MAKALAH PERENCANAAN TAKTIS SUMBER DAYA MANUSIA

MAKALAH

PERENCANAAN PENGEMBANGAN SDM

PERENCANAAN TAKTIS SUMBER DAYA MANUSIA

Dosen Pembibmbing: Dra. Ratna Nikin H, M.Si

Disusun oleh:

Shofi Aliyatul (213092000

Nur Habibah   (21309200

Winda Andini Putri    (2130920020)

JURUSAN ADMINISTRASI NIAGA

FAKULTAS ILMU ADMINISTASI

UNIVERSITAS ISLAM MALANG

2016

KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan atas Kehadirat Allah SWT yang selalu melimpahkan rahmat dan hidayahNya, sehingga kami dapat menyelesaikan Makalah Perencanaan Pengembangan SDM yang berjudul “Perencanaan Taktis Sumber Daya”. Atas dukungan moral dan materi yang diberikan dalam menyusun makalah ini, maka kami mengucapkan terima kasih kepada:

1.      Dosen pembimbing Mata Kuliah Perencanaan Pengembangan SDM yang memberikan materi pendukung, masukan, dan bimbingan.

2.      Sahabat-sahabat kami yang memberi dukungan kepada kami dalam membuat makalah ini.

Semoga Allah SWT berkenan membalas segala kebaikannya. Kami harap makalah ini dapat berguna dikemudian hari. Di dalam makalah ini banyak sekali pembahasan tentang “Perencanaan Taktis Sumber Daya”, namun kami menyadari bahwa makalah kami belum begitu sempurna, oleh karena itu saran serta kritik yang membangun dari rekan-rekan kami butuhkan untuk penyempurnaan makalah ini.

                                                                                                             Malang, 05 Maret 2016

                                                                                                           Penyusun

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR................................................................................. …….               i

DAFTAR ISI................................................................................................ …….               ii

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah................................................................................             1

1.2 Rumusan Masalah..........................................................................................             1

1.3 Tujuan............................................................................................................              2

BAB II PEMBAHASAN

2.1  Konsep Perencanaan Sumberdaya…………………………………………  ..          3

2.2  Bidang Aktivitas / Activity Area…………………………………… ……...             3

2.3  Seperangkat Kebijakan Pengembangan Kebijakan dalam Bidang Aktivitas Taktis   5

2.4  Proses Perencanaan Sumberdaya Manusia Taktis………………………….              6

BAB III PENUTUP

3.1 Kesimpulan....................................................................................................              7

3.2 Saran………………………………………………………………………..             7

DAFTAR PUSTAKA...............................................................................................            8         

BAB I

PENDAHULUAN

1.1  LATAR BELAKANG

Dalam proses manajemen, yang menjadi titik awalnya adalah perencanaan. Jadi perencanaan sebagai awal kita melakukan proses manajemen sebelum kita melakukan pengorganisasian, pengarahan, dan pengontrolan.

Menurut George R. Terry perencanaan adalah: “planning is the selecting and relating of fact and the making and using of assumption regarding the future in the visualization and formulating of proposed activities believed necessary to achieve desired result”. Dalam pengertian tersebut bisa kita simpulkan antara lain:

1.   Perencanaan merupakan kegiatan yang harus didasarkan pada fakta, data dan                      keterangan kongkret.

2. Perencanaan merupakan suatu pekerjaan mental yang memerlukan pemikiran, imajinasi dan kesanggupan melihat ke masa yang akan datang.

3.   Perencanaan mengenai masa yang akan datang dan menyangkut tindakan-tindakan apa yang dapat dilakukan terhadap hambatan yang mengganggu kelancaran usaha.

            Pada intinya perencanaan dibuat sebagai upaya untuk merumuskan apa yang sesungguhnya ingin dicapai oleh sebuah organisasi melalui serangkaian rumusan rencana kegiatan tertentu. Dalam hal ini, tidak ada unit organisasi yang dapat ditunjuk memiliki tanggungjawab satu-satunya untuk melaksanakan fungsi human resource (sumber daya manusia). Namun, fungsi ini dilakukan oleh beragam kelompok orang yang tersebar di seluruh organisasi – dari mulai chief executive officer hingga line managers dan personalia yang bekerja di dalam departemen human resources. Bagaimana semua komponen ini berlangsung untuk bertindak bersama-sama dalam rangka mencapai strategi-strategi human resource? Pengembangan kebijakan taktis akan mengkoordinasikan beragam komponen untuk mencapai tujuan human resource strategis dengan upaya organisasi efisien.

1.2  RUMUSAN MASALAH

a.       Bagaimana Konsep Perencanaan Sumberdaya Manusia?

b.      Apa yang dimaksud Bidang Aktivitas / Activity Area?

c.       Bagaimana Seperangkat Kebijakan Pengembangan Kebijakan dalam Bidang Aktivitas Taktis?

d.      Bagaimana Proses Perancanaan Sumberdaya Manusia Taktis?

1.3  TUJUAN

a.       Untuk Mengetahui Konsep Perencanaan Sumberdaya Manusia.

b.      Untuk Mengetahui Pengertian Bidang Aktivitas / Activity Area.

e.       Untuk mengetahui Cara Kerja Seperangkat Kebijakan Pengembangan Kebijakan dalam Bidang Aktivitas Taktis.

f.       Untuk Mengetahui Proses Perancanaan Sumberdaya Manusia Taktis.

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Konsep Perencanaan Sumberdaya Manusia

Perencanaan Taktis adalah alokasi dari sumber-sumber organisasi menjadi lebih khusus dalam unit-unit organisasi dan posisi-posisi pekerjaan (jabatan). Pada tingkat fungsi perencanaan, perencanaan taktis merupakan pembagian usaha sumberdaya manusia.

Terdapat dua konsep utama dalam perencanaan taktis merupakan pembagian usaha sumberdaya manusia yaitu:

·         Bidang aktivitas: pengelompokan (cluster) aktivitas-aktivitas yang dapat dikontrol oleh pernyataan kebijakan yang telah umum.

·         Seperangkat kebijakan: satu kelompok (group) kebijakan-kebijakan yang bersama-sama mengontrol keseluruhan tactical activity area.

2.2 Bidang Aktivitas / Activity Area

Identifikasi bidang aktivitas merupakan kunci bagi perencanaan taktis untuk fungsi sumberdaya manusia. Dengan memilih bidang-bidang yang penting bagi rencana strategis, komite taktikal perencanaan sumberdaya manusia berkonsentrasi untuk mengontrol bidang-bidang tersebut dan membantu untuk memastikan bahwa rencana strategis yang dimaksud dapat terlaksana.

Terdapat dua metode dalam mengidentifikasi bidang aktivitas yaitu:

·         Judgmental selection : pilihan didasarkan pada kontribusi bagi strategi-strategi sumberdaya manusia.

·         Empirical selection : pilihan didasarkan pada kontribusi bagi tujuan-tujuan sumberdaya manusia

Organisasi yang kecil dengan operasi di satu atau beberapa lokasi biasanya menggunakan judgmental selection. Sedangkan organisasi yang lebih besar dengan operasi di banyak lokasi biasanya menggunakan kedua metode tersebut.

a)      Judgmental selection

Dalam metode ini, komite menyiapkan daftar bidang aktivitas manajemen sumberdaya manusia yang mencakup seluruh aktivitas yang terjadi dalam organisasi. Kemudian komite mengevaluasi setiap bidang yang kepentingannya berkaitan dengan strategi-strategi sumberdaya manusia dalam organisasi. Proses ini menggunakan pertemuan khusus terstruktur, atau serangkaian pertemuan-pertemuan, yang dirancang untuk mengurangi kecenderungan individu untuk menyesuaikan diri tanpa berpikir dengan opini kelompok atau pemimpin. Struktur pertemuan memungkinkan atau mengizinkan anggota komite untuk mengembangkan pemahaman yang cermat dan umum dari bidang aktivitas dan strategi sumberdaya manusia. Hal ini akan memberikan informasi yang diperlukan untuk memilih area aktivitas dan akan mendorong kegunaan tujuan dari informasi tersebut.

Pertemuan tersebut sebaiknya menggunakan outside facilitator yang akan memfasilitasi kerja dari kelompok, dan bukan memimpin kelompok tersebut. Hal ini untuk menghindari kecenderungan umum lainnya dari peserta pertemuan untuk merubah pertanggungjawaban kepada pemimpin. Hal-hal yang dilakukan fasilitator adalah sebagai berikut:

1.      Menyiapkan pertemuan dengan menguraikan tugas bagi kelompok. Penguraian tugas yang kompleks menjadi lebih sederhana sangat meningkatkan akurasi keputusan yang dibuat melalui penggunaan informasi yang lebih efisien.

2.      Menyediakan kesempatan bagi seluruh anggota untuk berpartisipasi dan khususnya mendorong bagaimana ekspresi opini minoritas.

3.      Mendorong kelompok untuk menunda evaluasi sampai analisis selesai dilakukan.

4.      Menghindari penyampaian idenya sendiri kepada kelompok.

5.      Menyediakan persiapan laporan tertulis yang mengandung:

·         Pentingnya area aktivitas

·         Bidang aktivitas yang digunakan sebagai bidang taktis

·         Mengapa setiap bidang aktivitas yang dipilih penting untuk setiap strategi.

b)     Empirical Selection

            Metode pemilihan empiris didasarkan pada kenyataan bahwa lokasi operasi yang berbeda dari suatu organisasi melibatkan perhatian aktivitas menajemen sumberdaya manusia yang berbeda. Lokasi dipelajari untuk menentukan jumlah aktivitas-aktivitas yang diperhatikan yang dapat memberikan kontribusi bagi pencapaian tujuan dari sumberdaya manusia dengan sukses. Bidang aktivitas yang paling banyak memberikan kontribusi dipakai sebagai taktik. Bidang aktivitas dapat diidentifikasi melalui langkah-langkah berikut:

1.      Melakukan audit aktivitas sumberdaya manusia di tiap-tiap lokasi.

2.      Melakukan analisis faktor pada kelompok aktivitas-aktivitas menjadi bidang aktivitas dan untuk menentukan perluasan dan keefektifan aktivitas di setiap bidang aktivitas.

3.      Mengembangkan pengukuran kontribusi dari setiap lokasi terhadap pencapaian tujuan sumberdaya manusia organisasi. Pengukuran ini akan diterapkan pada aktivitas sumberdaya manusia di berbagai lokasi.

4.      Melakukan analisis regresi untuk membangun hubungan antara perluasan dan keefektifan bidang aktivitas dengan pencapaian tujuan sumberdaya manusia dalam organisasi. Analisis ini akan menghasilkan bidang aktivitas yang sangat penting bagi pencapaian tujuan strategis.

c)      Comparison of the Selection Methods

            Metode judgmental dan metode empiris merupakan alat yang efektif untuk memilih area aktivitas yang penting bagi rencana strategis. Judgmental memfokuskan pada strategi, sedangkan empiris memfokuskan pada tujuan strategis. Suatu perusahaan dengan satu atau dua lokasi terbatas pada metode judgmental, sedangkan perusahaan dengan banyak lokasi menyadari pentingnya kegunaan dari kedua merode tersebut.

2.3 Seperangkat Kebijakan Pengembangan Kebijakan dalam Bidang Aktivitas Taktis

            Ketika bidang aktivitas taktis telah dipilih untuk digunakan sebagai taktik, maka kebijakan-kebijakan harus dikembangkan bagi bidang-bidang tersebut. Kebijakan-kebijakan yang diambil harus konsisten dengan filosofi organisasi yang berkaitan dengan sumberdaya manusia dan dengan tujuan serta strategi sumberdaya manusia. Setidaknya beberapa kebijakan telah ada sebelumnya bagi setiap bidang. Kebijakan-kebijakan tersebut harus direvisi sehingga bermanfaat bagi tujuan taktis.

            Analisis yang dilakukan untuk memilih bidang aktivitas akan menyarankan topik spesifik dan bahkan pemilihan kata yang spesifik untuk pernyataan kebijakan. Jika bidang aktivitas yang terpilih berdasarkan metode judgmental, maka anggota komite perencanaan taktis harus mempersiapkan laporan yang menyatakan alasan-alasan mereka bahwa strategi-strategi yang diambil akan melibatkan setiap area aktivitas yang terpilih. Alasan-alasan tersebut menunjuk pada keputusan penting yang harus dikontrol dengan kebijakan.

            Jika bidang aktivitas yang dipilih berdasarkan metode empiris, perhatian pada pengukuran termasuk dalam setiap faktor (bidang aktivitas) yang menyediakan petunjuk bagi keputusan penting yang harus dikontrol dengan kebijakan. Pengukuran tersebut lebih menitikberatkan pada faktor yang menekankan perhatian lebih besar dalam pengembangan kebijakan.

2.4 Proses Perancanaan Sumberdaya Manusia Taktis

            Komite perencanaan sumberdaya manusia taktis harus merancang serangkaian kebijakan taktis. Pedoman untuk merancang kebijakan taktis yang dapat diterapkan untuk serangkaian kebijakan taktis adalah sebagai berikut:

·         Rangkaian kebijakan taktis harus bersifat kompatibel dengan struktur distributif (struktur organisasi), budaya organisasi, dan anggaran finansial.

·         Rangkaian kebijakan taktis harus mempersiapkan upaya manajemen sumberdaya manusia untuk mendapatkan incremental return yang sama.

·         Rangkaian kebijakan taktis harus dapat berfungsi sebagai bagian yang terintegrasi untuk mengimplementasi rencana-rencana strategis. Rangkaian kebijakan taktis dan strategi-strategi sumberdaya manusia harus memiliki hubungan yang bersifat mutually interactive sehingga masing-masing dapat diatur menjadi efektivitas yang optimum dari hubungan tersebut.

·         Rangkaian kebijakan taktis harus sesuai dengan rancangan organisasi dan identitas organisasi.

BAB III

PENUTUP

3.1 KESIMPULAN

            Perencanaan Taktis adalah alokasi dari sumber-sumber organisasi menjadi lebih khusus dalam unit-unit organisasi dan posisi-posisi pekerjaan (jabatan).

            Identifikasi bidang aktivitas merupakan kunci bagi perencanaan taktis untuk fungsi sumberdaya manusia.

Komite perencanaan sumberdaya manusia taktis harus merancang serangkaian kebijakan taktis.

           

3.2 SARAN

Saran yang membangun dari para pembaca ,penulis sangat diharapkan ,berkenaan dengan sitematika penulisan makalah maupun pembahasannya, sehingga dapat menambah wawasan dan pengetahuan yang bermanfaat bagi kita semua.

MAKALAH PERENCANAAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA

MAKALAH PERENCANAAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA

‘’ANALISIS DAN EVALUASI JABATAN ‘’

Disusun Oleh:

Amelia Sanjaya           (2130920001)

Rohmatul Amaliah      (2130920007)

Rania Puspitasari         (2130920012)

Program Studi Ilmu Administrasi Niaga

Fakultas Ilmu Administrasi

Universitas Islam Malang

2016

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kami panjatkan kepada Allah SWT yang telah memberikan taufiq, rahmat, serta ridho-Nya kepada kita semua,sehingga makalah kami ini dapat terselesaikan dengan tema “ANALISIS DAN EVALUASI JABATAN”. Makalah ini ditujukan untuk memenuhi tugas mata kuliah Perencanaan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia.

Dan tidak lupa kami ucapkan terima kasih kepada ibu Dra.Ratna Niken Hardati M.Si selaku dosen pengajar dan semua pihak yang telah membantu menyelesaikan makalah ini. Makalah ini masih jauh dari sempurna,oleh karena itu kami mengharapkan kritik dan saran yang bersifat membangun demi kesempurnaan makalah ini.

Semoga makalah ini memberikan informasi bagi mahasiswa dan bermanfaat untuk pengembangan ilmu pengetahuan bagi kita semua.

Malang, 3 Maret 2016

Penulis

DAFTAR ISI

Kata Pengantar.................................................................................

Daftar Isi..........................................................................................

Bab I Pendahuluan..........................................................................

1.1  Latar Belakang

1.2  Rumusan Masalah

1.3  Tujuan

            Bab II Pembahasan

2.1 Definisi Analisis Jabatan

2.2 Tujuan Analisis Jabatan

2.3 Deskripsi Jabatan dan Spesifikasi Jabatan

2.4 Manfaat Informasi Analisis Jabatan

2.5 Evaluasi Jabatan

2.6 Metode-metode Evaluasi Jabatan

2.7 Mengaplikasikan Evaluasi Jabatan

            Bab III Kesimpulan dan Saran

            Bab IV Daftar Pustaka          

BAB I

PENDAHULUAN

A.      Latar Belakang

            Fungsi operasional manajemen sumberdaya manusia yang pertama adalah pengadaan atau perekrutan tenaga kerja bagi keperluan organisasi (Ranupandoyo dan Suad Husnan: 2002). Supaya tenagakerja yang akan direkrut untuk bekerja pada organisasi sesuai dengan keinginan, maka lebih dulu harus ditentukan standar sumberdaya manusia sebagai pembandingnya. Standar ini merupakan persyaratan minimum yang harus dipenuhi agar seseorang karyawan bisa menjalankan pekerjaannya dengan baik.

B.     Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah di atas, penyusun merumuskan rumusan masalah sebagai berikut.

1)      Apa yang dimaksud dengan analisis jabatan?

2)      Apa tujuan analisis jabatan?

3)      Apa yang dimaksud dengan jabatan dan spesifikasi jabatan?

4)      Apa manfaat informasi analisis jabatan?

5)      Apa yang dimaksud evaluasi jabatan?

6)      Apa saja metode evaluasi jabatan?

7)      Bagaimana aplikasi evaluasi jabatan?

C.    Tujuan

1)      Mengetahui definisi analisis jabatan

2)      Memahami tujuan analisis jabatan

3)      Mengetahui deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan

4)      Mengetahui manfaat informasi analisis jabatan

5)      Mengetahui evaluasi jabatan

6)      Mengetahui metode-metode evaluasi jabatan

7)      Mengetahui aplikasi evaluasi jabatan

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Definisi Analisis Jabatan

            Analisis jabatan merupakan suatu proses untuk mempelajari dan mengumpulkan berbagai informasi yang berhubungan dengan berbagai operasi dan kewajiban suatu jabatan. Dengan demikian analisis jabatan akan mencoba mengupas suatu jabatan, dengan memberi jawaban atas pertanyaan tentang apa yang harus dilakukan, bagaimana menjalankannya, mengapa pekerjaan tersebut harus dilakukan. Hasil dari analisis jabatan ini adalah deskripsi jabatan (job description) dan spesifikasi jabatan (job specification).

2.2 Tujuan Analisis Jabatan

            Tujuan utama analisis jabatan adalah : (a) guna menentukan derajat pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang dituntut suatu jabatan, (b) guna menentukan derajat berbagai tugas yang terkandung dalam suatu jabatan dalam rangka perencanaan jabatan. Empat aspek tugas suatu jabatan yang dinilai adalah frekuensi tugas dalam waktu tertentu, jumlah waktu yang dibutuhkan tugas tersebut, tingkat kesulitan tugas, dan konsekuensi kesalahan. Kajian seperti ini biasanya diadakan secara mendalam oleh konsultaan ketenagakerjaan.

2.3 Deskripsi Jabatan dan Spesifikasi Jabatan

            Hasil pertama yang segera diperoleh dari proses analisis jabatan adalah deskripsi jabatan, deskripsi jabatan merupakan suatu pernyataan yang teratur, dari berbagai tugas dan kewajiban suatu jabatan tertentu.Suatu pernyataan dari kualitas minimum karyawan yang bisa diterima agar dapat menjalankan suatu jabatan dengan baik.

2.4 Manfaat Informasi Analisis Jabatan

            Analisis jabatan di samping menghasilkan deskripsi dan spesifikasi jabatan, juga mempunyai berbagai manfaat lainnya.Di antara berbagai manfaat tersebut adalah (Ranupandoyo dan Husnan,2002):

1.      Pengadaan Tenaga Kerja. Spesifikassi jabatan merupakan standar personalia yang akan dipakai sebagai pembanding para pelamar jabatan tersebut. Isinya akan memberikan dasar pembentukan prosedur seleksi nantinya.

2.      Latihan. Uraian tentang tugas-tugas dan perlengkapan yang digunakan akan menjadi bahan pembantu di dalam pengembangan program-program latihan.

3.      Evaluasi Jabatan. Untuk menentukan apakah suatu pekerjaan bisa dikerjakan/diselesaikan dengan baik, maka deskripsi jabatan akan sangat membantu dalam penentuan sasaran pekerjaannya.

4.      Promosi dan transfer. Informasi jabatan akan membantu dalam menentukan salinan promosi ataupun transfer.

5.      Organisasi. Informasi jabatan yang diperoleh dari analisis jabatan seringkali menghasilkan petunjuk bahwa organisasi yang ada perlu diperbaiki.

6.      Induksi. Untuk pegawai baru, deskripsi jabatan akan sangat berguna untuk maksud/tujuan organisasi. Deskripsi jabatan akan memberikan gambaran tentang pekerjaan yang harus dilakukan.

7.      Konsultasi. Informasi jabatan akan sangat berguna dalam pemberian konsultasi, baik bagi yang belum bekerja maupun sudah bekerja tetapi merasa tidak sesuai dengan jabatannya sekarang ini.

8.      Analisis jabatan memberikan keterangan yang akan membantu dalam kemungkinan perubahan jabatan supaya bisa diisi oleh karyawan-karyawan dengan sifat khusus.

2.5 Evaluasi Jabatan

            Evaluasi jabatan ialah suatu usaha untuk menentukan dan membandingkan nilai suatu jabatan tertentu dengan nilai jabatan-jabatan yang lain yang ada dalam suatu organisasi. Menurut definisi yang dikeluarkan oleh International Labor Organization (ILO), evaluasi jabatan ialah :

a.       Suatu proses analisis dan penilaian jabatan tertentu untuk menentukan tingkat harga/balas jasa yang wajar, dengan mana struktur upah yang adil akan disusun.

b.      Suatu metode yang digunakan untuk menyusun tingkatan-tingkatan (rank) jabatan secara keseluruhan guna dijadikan dasar penentuan upah.

c.       Penilaian jabatan guna menentukan jabatan tertentu dalam suatu hirarki jabatan.

d.      Sesuatu yang bertujuan untuk menentukan nilai relatif dari jabatan-jabatan yang ada dalam suatu organisasi, dengan cara yang logis dan disepakati bersama.

Secara umum, evaluasi jabatan dapat dinyatakan sebagai penentuan nilai relatif atau harga dari suatu jabatan guna menyusun ranking di dalam penentuan upah.

2.5.1. Syarat Dilaksanakannya Evaluasi Jabatan

1.      Perusahaan harus mengadakan suatu analisis jabatan yang baik untuk menentukan deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatannya. Hasil dari analisis biasa disebut deskripsi jabatan, yaitu catatan yang sistematis tentang tugas dan tanggung jawab suatu jabatan tertentu yang didasarkan pada kenyataan. Dari diskripsi jabatan, bisa disusun suatu spesifikasi jabatan, yaitu suatu catatan tentang kualitas yang diperlukan oleh seorang personal untuk memangku suatu jabatan tertentu. Isi dari suatu spesifikasi jabatan:

a.       Identifikasi jabatan:

-          Nama jabatan

-          Kode jabatan

-          Bagian/deartemennya

b.      Ringkasan jabatan

c.       Syarat-syarat kerja, antara lain berupa:

-          Pendidikan yang diperlukan untuk memangku jabatan tertentu

-          Jenis pengalaman yang diperlukan

-          Tingkat inisiatif yang diperlukan

-          Usaha fisik yang diperlukan

-          Usaha mental yang diperlukan

-          Tanggung jawab terhadap berbagai hal yang berhubungan dengan jabatan tersebut

-          Kondisi kerjanya

-          Risiko kerjanya

-          Umur yang cocok untuk memangku jabatan tersebut

-          Jenis kelamin yang cocok

-          Tinggi dan berat badan yang diperlukan

-          Lain-lain syarat yang dipandang perlu dan relevan dengan jabatan

1.      Setelah diketahui spesifikasi jabatan ini, maka perlu diadakan penggolongan jabatan, misalnya jabatan-jabatan yang gada di kantor dan jabatan-jabatan yang ada di kantor dan jabatan-jabatan yang ada di pabrik. Kedua jabatan ini perlu dibedakan, sebab keduanya memiliki unsur-unsur dan syarat-syarat jabatan yang berbeda

2.      Sebelum dimulainya suatu penilaian jabatan perlu terlebih dahulu diadakan penyebaran ide sehingga semua karyawan betul-betul memahami dan memaklumi akan evaluasi jabatan tersebut. Dengan demikian diharapkakn para karyawan dapat memberikan bantuan dalam pelaksanaan penilaian dan mau menerima dan menaati hasil penilaian tersebut.

2.6 Metode-metode Evaluasi Jabatan

1.      The ranking method (the simple ranking method)

Merupakan system yang paling sederhana dan banyak dipakai oleh perusahaan-perusahaan kecil yang memiliki proses produksi dan proses administrasi yang sederhana. Proses evaluasinya sebagai berikut:

a.       Spesifikasi jabatan yang ada, dipisah-pisahkan mana yang berada di tingkat atas mana yang berada di tingkat bawah atau mana yang paling sukar dan mana yang paling mudah.

b.      Jabatan-jabatan tersebut kemudian dibandingkan satu dengan yang lain dan dinilai oleh suatu tim guna menentukan hasil perbandingan-perbandingannya.

c.       Dari hasil tersebut kemudian disusun suatu urut-urutan jabatan guna menentukan besarnya upah untuk masing-masing jabatan tersebut.

Karena metode ini sangat sederhana, maka biaya yang dibutuhkan juga amat murah. Hanya saja, karena jabatan-jabatan yang ada diperbandingkan tanpa ada standard-standar tertentu maka dapat dipastikan bahwa hasilnya menjadi kurang teliti.

Contoh penerapannya:

Dalam suatu departemen terdapat 4 jabatan yaitiu A, B, C dan D. spesifikasi jabatan ini akan saling diperbandingkan satu sama lain. Jadi perbandingan ini adalah:

A : B               B : C

A : C               B : D

A : D               C : D

Jumlah perbandingan dapat diketahui dengan rumus :

            N (N-1)

                2

Dari hasil perbandingan ini maka disusunlah suatu ranking hasilnya, misalnya sebagai berikut:

Ranking	Jabatan
1	A
2	B
3	C
4	D

Dengan suatu survey upah maka dapat disusun struktur upahnya.

Upah

2.      Trade Grade or Classification Method (Job Grading)

Merupakan perbaikan dari metode ranking, yaitu dengan menyusun suatu kelompok jabatan yang akan digunakan sebagai standar pengukur untuk jabatan-jabatan yang akan dinilai. Pertama-tama disusun suatu kelas-kelas jabatan dengan deskripsi jabatan yang bersifat umum. Setelah itu jabatan-jabatan yang akan dinilai, diperbandingkan deskripsi jabatannya dengan deskripsi-deskripsi jabatan dalam kelas jabatan. Dengan demikian dapat diketahui suatu jabatan itu masuk kelas jabatan yang mana dan dapat ditentukan tingkat upahnya.

Metode ini masih murah dan mudah diterapkan, selain itu akan memberikan hasil yang lebih memuaskan. Hanya saja metode ini tidak efektif pada perusahaan yang besar dan memiliki pekerjaan yang kompleks.

            Contoh penerapan:

            Pertama-tama disusun kelas jabatan

Kelas Jabatan	Spesifikasi Jabatan
	Kecerdasan	Pengalaman	Pendidikan	Tanggung jawab
Pimpinan atas	Cerdas	Berpengalaman	Tinggi	Besar
Pimpinan menengah	Agak cerdas	Sedikit berpengalaman	Menengah	Sedang
Pimpinan bawah	Kurang cerdas	Kurang berpengalaman	Bawah	Ringan

            Jabatan                        : mandor di pabrik

            Spesifikasi                   :

Kecerdasan                 : kurang

Pengalaman                 : 1 tahun

Tanggung jawab          : melaporkan setiap kejadian kepada atasannya

Dari situ kemudian dapat diketahui kelas jabatan seorang mandor, serta upah yang setingkat.

3.      The Factor Comparison Method

Metode ini lebih kompleks daripada dua metode yang telah dijelaskan, namun pada praktiknya kurang disukai karena tidak teliti pada system pointnya. Dibandingkan dua metode sebelumnya, metode ini lebih sistematis dan mudah dipahami oleh karyawan namun, penilaiannya masih kasar dan tidak langsung. Proses penerapan system ini:

a.       Memilih dan memberikan penjelasan terhadap factor-faktor jabatan yang akan dinilai.

Misal:

Faktor-faktor jabatan	Sub factor jabatan
SKILL	1.      Pendidikan 2.      Inisiatif 3.      Pengalaman
USAHA	4.      Usaha fisik 5.      Usaha mental
TANGGUNG JAWAB	6.      Tanggung jawab terhadap pekerjaan 7.      Terhadap mesin 8.      Terhadap uang 9.      Terhadap bahan
KONDISI KERJA	10.  Lingkungan kerja 11.  Risiko kerja

b.      Pemilihan jabatan kunci. Syarat-syaratnya:

-          Memiliki deskripsi yang cukup jelas

-          Merupakan jabatan yang dipandang penting

-          Memiliki factor jabatan yang dipandang cukup luas

-          Jabatan yang dipilih hendaknya mencakup jabatan-jabatan pada tingkatan gaji yang terendah sampai yang tertinggi

c.       Diadakan penilaian atas factor-faktor jabatannya yang dilakukan oleh suatu tim/komite.

Contoh:

Jabatan kunci	Keterampilan	Usaha	Tanggung jawab	Kodisi kerja
Juru mudi	1	3	2	1
Teknisi	2	2	3	2
Operator mesin	3	1	1	3

d.      Disusun alokasi dari nilai uang untuk menentukan besar upah. Nilai uang ini disusun dan disepakati oleh tim/komite.

Factor nilai jabatan Ranking	keterampilan	Usaha	Tanggung jawab	Kondisi kerja
Rank 1          2          3	30.000 25.000 15.000	30.000 20.000 10.000	20.000 15.000 10.000	10.000 6.000 3.000

Jabatan kunci	Total upah	Keterampilan		Usaha		Tanggung jawab		Kondisi kerja
	Rp	Rp	Rank	Rp	Rank	Rp	Rank	Rp	Rank
Juru Mudi Teknisi Op. mesin	70 58 41	30 25 15	1 2 3	10 15 20	2 3 1	20 15 10	1 2 3	10 3 6	1 3 2

e.       Jika table ranking dan nilai Rp untuk jabatan-jabatan kunci sudah tersusun, maka diadakan penilalian terhadap jabatan-jabatan lain dengan cara membandingkan factor-faktor jabatannya dengan factor-faktor jabatan kunci

Contoh : menilai jabatan kondektur

Faktor jabatan kondektur	Factor jabatan-jabatan kunci
Keterampilan	Sama dengan operator mesin
Usaha	Sama dengan teknisi
Tanggung jawab	Sama dengan operator mesin
Kondisi kerja	Sama dengan juru mudi

Ranking dan nilai Rp untuk jabatan kondektur (dalam ribuan) adalah sebagai  berikut:

Factor jabatan kondektur	Ranking	Nilai Rp
Keterampilan	3	15
Usaha	3	15
Tanggung jawab	3	10
Kondisi kerja	1	10
Total upah		50

4.      The point rating method (the point system)

Metode ini paling banyak dipakai dalam praktik karena sifat-sifat dari metode ini dianggap lebih teliti dan lebih objektif dalam menentukan nilai suatu jabatan. Metode ini juga lebih luwes dengan menggunakan point dan degree untuk su-sub factor yang ada. Namun metode ini tidak dapat menghadapi perubahan-perubahan ekonomi yang dapat mempengaruhi struktur pengupahan.

Proses evaluasinya:

A.      Memilih dan menentukan factor-faktor jabatan yang akan dinilai

Factor-faktor dan sub-faktor tersebut ialah:

1.      Factor keterampilan dengan sub factor:

a.       Pendidikan

b.      Pengalaman

c.       Inisiatif

2.      Factor usaha dengan sub faktornya:

a.       Usaha fisik

b.      Usaha mental

3.      Factor tanggung jawab dengan sub faktornya:

a.       Tanggung jawab peralatan/proses

b.      Tanggung jawab bahan/produk

c.       Tanggung jawab keamanan orang lain

d.      Tanggung jawab pekerjaan orang lain

4.      Factor kondisi dengan sub faktornya:

a.       Kondisi kerja

b.      Risiko kerja

B.     Menentukan degree (tingkat) dari bobot tiap factor jabatan dan definisinya

C.     Menentukan nilai  point untuk setiap tingkat dari setiap factor sehingga dapat dihitung berapa jumlah point untuk suatu jabatan tertentu

Contoh: suatu jabatan mandor produksi memiliki spesifikasi jabatan sebagai berikut:

Spesifikasi jabatan	Definisi	Ranking	Point	Total point
Keterampilan -          Pendidikan -          Pengalaman -          inisiatif Usaha -          fisik -          mental Tanggung jawab -          peralatan/proses -          bahan/produk -          keamanan orang lain -          pekerjaan orang lain Kondisi -          kondisi kerja -          risiko	STM 2 tahun Bersama Ringan Sedang Kecil Kecil Maka tak berarti macet Sebagian Sedang Kecil	2 1 2 1 2 1 1 1 2 2 1	20 15 20 10 10 5 5 5 10 20 5	55 20 25 25

2.7 Aplikasi Evaluasi Jabatan

Dalam rangka perencanaan jabatan, evaluasi jabatan secara aplikatif dapat digunakan untuk menentukan rentang upah bagi setiap jabatan. Disamping nilai yang diperoleh dari perhitungan dengan metode-metode di atas, beberapa factor luar seperti keadaan pasar buruh, pengupahanyang umum berlaku (yang biasa dilakukan oleh perusahaan-perusahaan semi modern), kemampuan perusahaan, dan berbagai tekanan politis tertentu.

Langkah-langkah berikut perlu diikuti untuk memperoleh hasil yang baik:

1.      Survei Pengupahan Regional

Dilakukan dengan menentukan jabatan tolok ukur bagi masing-masing kelompok pekerjaan dan membandingkan jabatan ini dengan jabatan ini dengan jabatan yang sama dalam perusahaan sejenis lainnya. Yang diperbandingkan  biasanya tiga jenis jabatan, yaitu: (a) ketukangan dan operator, (b) administrasi dan kepegawaian, (c) manajerial dan tenaga ahli.

2.      Konversi Harkat Nilai ke dalam Satuan Uang

Dalam proses ini ditentukan nilai rata-rata dari pengupahan regional dengan pengupahan perusahaan.

2.7.1 Fakta Evaluasi Jabatan di Indonesia

            Penerapan system evaluasi jabatan di Indonesia pada kenyataannya masih belum selancar Negara-negara lain yang telah dahulu menerapkakn metode tersebut (Ranupandoyo dan Suad Husnan: 2002). Untuk menyusun analisis jabatan diperlukan penelitian yang baik mengingat spesifikasi-spesifikasi jabatana yang ada saat ini di berbagai perusahaan tidak ditentukan berdasarkan suatu penelitian yang mendalam, terkadang dijumpai juga kesulitan karena tidak memiliki tenaga ahli di bidang tersebut. Selain itu, factor kesadaran seluruh karyawan untuk memahami tujuan evaluasi juga sangat menentukan kelancaran penerapannya.

BAB III

PENUTUP

Kesimpulan

Perencanaan sumberdaya manusia tidak terlepas dari seluruh aktivitas yang terkait dengan perencanaan jabatan. Dua hal yang krusial dalam perencanaan jabatan adalah analisis dan evaluasi jabatan. Peranan suatu jabatan menentukan penting dan tidaknya jabatan itu. Seluruh jabatan perlu, akan tetapi harkat nilai masing-masing jabatan berbeda-beda. Perbedaan ini dijelaskan dalam bentuk kategori jabatan, dan kategori ini menentukan pangkat. Pangkat dapat diterjemahkan dalam bentuk satuan mata uang. Melalui evaluasi jabatan, dapat dikaji mengenai system pengupahan yang adil.

Saran

Dalam makalah ini banyak kekurangan dan belum sempurna sepenuhnya. Maka dari itu penulis mengharapkan masukan dan saran atas makalah kami ini. Agar untuk kedepannya makalah ini lebih sempurna dari sebelumnya.

BAB  IV

DAFTAR PUSTAKA

Ahmad Sudiro,